Jeder Streit hat zwei Ebenen: Zunächst die offensichtliche Ebene, nämlich das Aufeinanderprallen von widerstreitenden Positionen. Dann aber auch die versteckte Ebene: Auf der geht es nicht um Geld oder andere materielle Dinge, sondern um die menschlichen Grundbedürfnisse:

• Respekt
• Anerkennung
• Autonomie
• Ehre
• Stolz
• Zuneigung

Deshalb geht es zum Beispiel bei Erbstreitigkeiten meistens nicht wirklich um Geld oder wem der Lieblingsteppich des Erblassers zusteht, sondern darum, wen der Verstorbene mehr geliebt hat. Das Wissen um das unbefriedigte Grundbedürfnis löst nicht automatisch den Konflikt, aber ohne dieses Wissen wird es schwierig bis unmöglich, den Konflikt endgültig beizulegen.

Man muss sich dieses unbefriedigte Grundbedürfnis wie ein quengelndes Kleinkind vorstellen: wir müssen es erst beruhigen, bevor wir wieder ein echtes Gespräch führen können. Da aber häufig nicht einmal unser Gegenüber genau von seinem unbefriedigten Grundbedürfnis weiß, brauchen wir Empathie. Neugier und Empathie sind die beiden Haupttugenden eines guten Verhandlers.

Nun ist Ihnen vielleicht der Begriff Empathie zu „weich“ und passt nicht zu Ihrer Vorstellung eines harten Verhandlers. Das geht sicherlich vielen so. Vielleicht gefällt Ihnen die Bezeichnung „taktische Empathie“ besser? Das ist nämlich der Begriff, den das FBI-Handbuch für Verhandlungen mit Geiselnehmern verwendet, wie man zum Beispiel vom ehemaligen Chief International Hostage and Kidnapping Negotiatior des FBI, Chris Voss, lernen kann. Wenn Empathie sogar in der harten Welt der Verbrechensbekämpfung und des FBI ein wesentlicher Baustein ist, dann sollten wir uns nicht scheuen, sie auch in unsere Verhandlungsroutine einzubauen.

Solange es uns also nicht gelingt, dem Gegenüber wenigstens zu vermitteln, dass wir sein emotionales Anliegen verstanden haben, wird ihn auch das objektiv fairste Angebot nicht überzeugen. Dazu müssen wir natürlich erst einmal erkennen, was das Grundbedürfnis ist und dann einen Weg finden, es angemessen zu adressieren. Wenn also ein Verkäufer einer Ware, die Sie nun als mangelhaft reklamieren, besonders aggressiv reagiert, versuchen Sie doch mal herauszufinden, woran das liegt. Fühlt er sich in seiner Ehre verletzt? Dann kann man versuchen, ihn mit einem „Ich bin mir sicher, dass Sie nur erstklassige Ware liefern, aber natürlich kann so ein Mangel auch bei bester Kontrolle mal auftreten.“ Oder fühlt er sich respektlos behandelt? Dann hilft vielleicht ein „Ich respektiere Sie als Fachmann und würde deshalb gern Ihre Meinung zu dem Mangel hören.“ Immer daran denken: Die Meinung des anderen zu respektieren heißt nicht, diese auch zu teilen. Wir vergeben uns also nichts damit, zuzuhören.

Deshalb Tipp 2: Üben Sie taktische Empathie: fragen Sie sich zu Beginn einer jeden Verhandlung, welche Grundbedürfnisse des Gegenübers hier im Raum stehen könnten. Verproben Sie ihre Annahmen, bis Sie merken, dass Sie das richtige Thema angesprochen haben und Ihr Gegenüber sich beruhigt hat.

Nein? Leonard Scheff und Susan Edmiston haben darüber ein gleichnamiges Buch geschrieben. Die Geschichte geht so: Stellen Sie sich vor, Sie fahren in die City, finden glücklicherweise eine Parklücke, wollen gerade rückwärts einparken – und plötzlich fährt ein Sportwagen von hinten in „Ihre“ Parklücke! Ich muss ihnen nicht beschreiben, welche Emotionen in dem Moment in Ihnen hochkochen.

Stellen Sie sich nun vor, Sie fahren in die City, finden glücklicherweise eine Parklücke, wollen gerade rückwärts einparken – und plötzlich stapft eine Kuh gemütlich in „Ihre“ Parklücke. Gehen dann auch Blutdruck und Puls hoch? Eher nein, Sie werden wahrscheinlich über die verrückte Situation lachen.

Aber was macht den Unterscheid aus, denn „Ihr“ Parkplatz ist ja in beiden Szenarien weg? Nun, bei dem Fahrer unterstellen wir, dass er uns ärgern wollte, während wir bei der Kuh sicher sind, dass sie uns nichts Böses will. Aber können wir sicher sein, dass der Fahrer es wirklich auf uns abgesehen hat? Dies ist ein typischer Denkfehler, dass wir die Wirkung auf uns mit Vorsatz des anderen verwechseln. Nur weil es sich für uns wütend macht, heißt es nämlich nicht, dass der Andere dies auch so beabsichtigt hat. Vielleicht hat er uns gar nicht gesehen?

Es lohnt sich deshalb, in hitzigen Debatten kurz innezuhalten, um zu überlegen, ob unser Gegenüber mit seinem Widerspruch tatsächlich beabsichtigt, uns zu kränken. Meistens werden wir feststellen, dass das gar nicht seine Absicht ist. Und nutzen Sie ruhig Humor, um die Situation zu entkrampfen. „Ich habe fast das Gefühl, Sie wollen mich ärgern und meinen Blutdruck in die Höhe bringen“, wenn mit einem Lächeln serviert, entkrampft eigentlich jede Gesprächssituation – jedenfalls dämpft es den eigenen Ärger.

Deshalb Tipp 3: Wenn Sie sich über Ihr Gegenüber ärgern und die Emotionen in Ihnen hoch kochen: denken Sie an die Kuh in der Parklücke.

So ein Satz – wie eigentlich jeder Widerspruch, jede Ablehnung der eigenen Meinung – löst bei jedem von uns (außer man ist Vulkanier oder ein in sich ruhender Guru) eine biologische Reaktion wie bei einem körperlichen Angriff aus – nämlich den Flucht- oder Gegenangriff (fight or flight) Mechanismus.

An dieser Stelle ein wenig Biologie: Diese Reaktion in unserem Gehirn wird in der Amygdala (auch Mandelkern genannt) ausgelöst, nicht sehr groß, aber sehr wirkungsvoll. Die Amygdala schützt uns vor Gefahren und ist deshalb sehr wichtig für unser Überleben. Sie ist deshalb so wirkungsvoll, weil sie sämtliches weiteres „vernünftiges“ Denken ausschaltet und kurzerhand die Kontrolle übernimmt. In der Steinzeit machte es durchaus Sinn, nicht lange zu überlegen, ob das Geraschel im Gebüsch ein Säbelzahntiger oder nur der Wind war. Besser weglaufen! Wie schrieb der Mediziner und Kabarettist Eckart von Hirschhausen mal: Diejenigen, deren Amygdala nicht so ausgeprägt war, sind mittlerweile aus dem Genpool verschwunden; wir stammen von denjenigen ab, deren Amygdala immer voll funktionsfähig war.

Auch heute können schnelle Reflexe, zum Beispiel im Straßenverkehr, über Leben und Tod entscheiden. Das Problem ist nur, dass die Amygdala auch in vielen Situationen aktiv wird, in denen gar keine wirkliche Gefahr besteht. Die Amygdala ist zum Beispiel auch für Lampenfieber vor einem Auftritt oder für Nervosität, Angst oder Unsicherheit vor einem wichtigen Gespräch verantwortlich.

Was also tun? Zunächst hilft es bereits, wenn man sich überhaupt einmal klar macht, dass es diese körperliche Reaktion gibt und dass sie einem in der Verhandlungssituation schadet, da man plötzlich nicht mehr klar denken kann. Wenn man das erkannt hat, fällt es schon deutlich leichter, die Amygdala bewusst zu beruhigen. Da es eine körperliche Reaktion ist, hilft auch eine körperliche Gegenreaktion. So hilft zum Beispiel eine Umarmung. Das dabei ausgeschüttete Hormon Oxytocin hemmt nämlich die Aktivität der Hirnstruktur. Eine Umarmung ist aber zugegebenermaßen nicht in allen Verhandlungssituationen möglich. Tiefes Durchatmen hilft aber auch bereits. Oder Kopfrechnen. Sobald Sie 5x5 und 7x7 ausgerechnet haben, hat Ihr „Denk-Gehirn“ automatisch wieder die Kontrolle übernommen.

Noch besser natürlich, wenn die Amygdala verrücktspielt während wir allein sind und nicht sofort reagieren müssen. Beim Durchlesen einer unfreundlichen E-Mail oder eines Briefes zum Beispiel. Gerade bei „schnellen“ Medien wie E-Mail, whatsapp oder ähnlichem ist die Gefahr sehr groß, dass man sich von der Amygdala zu einem wenig hilfreichen Gegenangriff verleiten lässt.

Schlafen Sie deshalb eine Nacht, bevor Sie die wütende E-Mail abschicken. Sie werden überrascht sein, wie häufig Sie die E-Mail, die gestern Abend noch vollkommen angemessen und richtig aussah, am nächsten Morgen schon überzogen wirkt. Häufig genügt es nämlich, wenn man seinem Ärger Luft gemacht hat, in dem man die E-Mail schreibt. „E-Mail speichern“ ist häufig die bessere Funktion als „Senden“.

Deshalb Tipp 4: Überlisten Sie die Amygdala. Atmen Sie dreimal tief ein und aus. Machen Sie Kopfrechnen. Diese gewonnenen Sekunden sind Gold wert.

Wir sprachen schon bei Tipp 4 über die Amygdala, also der Teil in unserem Gehirn, der auf wirkliche und vermeintliche Gefahren mit einer Reaktion wie Gegenangriff oder Flucht reagiert und wie dieser Reflex Verhandlungen erschweren kann. Selbst wenn wir aber unsere eigene Amygdala unter Kontrolle bekommen, so hat doch auch unser Gegenüber das gleiche Problem: auch jener hat eine Amygdala, die droht, Aussagen von uns als Angriff zu werten.

Was also tun? Auch hier hilft uns das FBI Verhandlungshandbuch und Chris Voss von der The Balck Swan Group, der diese Prinzipien in seinem Buch „Never split the difference“ (im Deutschen erschienen als: „Kompromisslos Verhandeln“) beschreibt. Chris Voss empfiehlt das „Spiegeln“. Damit meint er, dass wir die letzten drei Worte oder die Kernaussage unseres Gegenübers als Frage wiederholen. Klingt merkwürdig, aber das FBI ist so überzeugt von der Methode, dass Chris Voss dies als „magischen Jedi-Ritter-Trick“ bezeichnet.

Es gibt daneben auch in der Kommunikationswissenschaft den Begriff des „Spiegelns“, damit ist gemeint, dass Sie den Sinn des Gesagten zusammenfassen, indem Sie die Aussage des Gegenübers in eigenen Worten wiederholen. Auch das ist eine sinnvolle Technik, setzt sie doch voraus, dass wir „aktiv zuhören“, ein weiterer Bestandteil des FBI Werkzeugkastens.

Zurück zum Spiegeln nach der FBI Methode: Warum funktioniert das? Das „Spiegeln“ löst bei Ihrem Gegenüber psychologisch eine Art Verbindungsprozess zu Ihnen aus. So, wie wir uns instinktiv zu Menschen hingezogen fühlen, die uns „ähnlich“ sind, so sympathisch ist uns jemand, der unsere Worte benutzt. Und erstaunlicherweise fällt es nicht negativ auf, sondern beruhigt die Amygdala des Gegenübers.

Wie muss man sich das Spiegeln vorstellen? Wenn Ihr Gegenüber zum Beispiel fordert: „Die Lieferung muss bis zum 24. geschehen“ antworten Sie mit einem „Muss bis zum 24. geschehen?“ Die Chancen sind sehr groß, dass er nicht einfach mit „Ja, habe ich doch gerade gesagt“ antwortet, sondern vielmehr das Gesagte mit anderen Worten wiederholt und dabei weitere Informationen preisgibt. Hätten wir schlicht „Warum“ gefragt, hätte sich dies schnell für die Amygdala wie ein Angriff angefühlt, denn „Warum“ wird allgemein nicht als harmlose offene Frage, sondern als Kritik empfunden.

Deshalb Tipp 5: Ab jetzt regelmäßig ganz bewusst in Gesprächen den Gegenüber „spiegeln“.

In jeder Verhandlung kommt der Moment, wo es trotz aller Neugierde und Empathie notwendig ist, dem Gegenüber ein „Nein“ entgegen zu setzen. Das fällt uns nicht immer leicht, denn wir Menschen sind von Natur aus eher darauf ausgerichtet, nicht konfrontativ zu sein, sondern wir wollen gemocht werden. Dies soll damit zusammenhängen, dass zu Zeiten unserer Vorfahren in der Steinzeit das Ausscheiden aus einer Gruppe mit einem Todesurteil gleichgesetzt war und wir deshalb tunlichst alles vermeiden, was als kontrovers angesehen werden könnte. Wir werden an anderer Stelle noch auf das Phänomen des Gruppendenkens zu sprechen kommen.

Da es uns nicht leichtfällt und zugleich ein bloßes „Nein“ bei unserem Gegenüber die schon bekannten biologischen Reflexe des „fight or flight“ Mechanismus auslösen kann, ist es hilfreich, wenn man sich einmal mit dem „richtigen“ Nein beschäftigt. William Ury, einer der Autoren des berühmten Harvard Konzeptes, hat darüber ein ganzes Buch geschrieben („Nein sagen und trotzdem erfolgreich verhandeln“). Ich verrate an dieser Stelle die Kurzversion:

Ein gutes Nein besteht aus drei Teilen, nämlich: Ja! Nein! Ja?

Was heißt das? Am Anfang steht die Feststellung, dass hinter jedem Nein eben auch ein Ja steht; Ury nennt das ein „positives Nein“. Statt zum Beispiel ein Schild „Rauchen verboten“ aufzustellen, gibt Ury folgendes Gegenbeispiel: „Weil wir unseren Gästen einen behaglichen Aufenthalt bieten wollen, ist dies ein Nichtraucherraum. Wir bitten Sie, in unserem Raucherzimmer zu rauchen, nämlich in der freien Natur. Danke!“

Während das bloße Verbot, das „Nein!“ sofort negative Reaktionen bei uns in der Amygdala auslöst, startet man mit dem positiven Anliegen, dem „Ja!“ hier dem Wohlergehen der Gäste. Erst dann folgt als Konsequenz das „Nein!“, nämlich das Verbot des Rauchens, schließlich gefolgt vom vermittelnden Vorschlag, dem „Ja?“.

Das geht auch beim Verhandeln, zum Beispiel von Preiserhöhungen. Statt das zu niedrige Angebot des Kunden mit einem „Nein, das ist zu wenig!“ abzubügeln. Beginnt man besser mit einem „Sie sind ein wichtiger Kunde und wir möchten sehr gern mit Ihnen auch in der Zukunft Geschäfte machen [„Ja!“]. Das werden wir nur können, wenn wir auch Preise entsprechend unserer internen Vorgaben für Kundenrabatte vereinbaren [Nein!]. Deshalb schlagen wir folgendes Preismodell vor [Ja?].

Das klingt erstmal etwas technisch, eine Antwort so in drei Teile aufzubereiten, vielleicht kennen Sie das aber auch schon von den dreiteiligen „Ich-Botschaften“. Jedenfalls: Wenn Sie es ein paar Mal geübt haben, werden Sie feststellen, dass es zum einen einem auch selbst hilft, sich Klarheit über seine eigenen Ziele zu verschaffen. Und zum anderen fällt es dann tatsächlich leichter, letztlich das „Nein“ auszusprechen, da man ja immer zuerst mit dem positiven „Ja“ beginnt und dem Vermittlungsvorschlag endet. Und für den gegenüber ist es aus den gleichen Gründen kein gefühlter Angriff mehr und die Amygdala schlägt keinen Alarm.

Deshalb Tipp 6: Wenn Sie Nein sagen, sagen Sie: Ja! Nein! Ja?

Verhandlungen werden häufig mit einem Schachspiel verglichen und es gibt in der Tat zahlreiche Gemeinsamkeiten. Wie bei der Verhandlungsführung gibt es zum Beispiel auch beim Schach zahlreiche goldene Regeln, die sich mit den besten Taktiken und Strategien für eine erfolgreiche Partie beschäftigen. Und gleichwohl scheitern täglich tausende Schachspieler, weil sie eine ganz entscheidende Regel nicht beachten: immer zunächst überlegen, was der Plan des Gegners sein könnte!

Wir beschäftigen uns nämlich immer sehr ausführlich mit unseren eigenen Plänen und lassen sehr gern außer Betracht, was die Gegenseite vielleicht beabsichtigt. Insofern ist auch Schach ein Spiel, das mit Empathie gespielt werden muss. Oder, wie es der ehemalige Boxweltmeister Mike Tyson ausdrückte: „Everyone has a plan, until they get punshed in the mouth“.

Soll heißen: Da wir uns zu sehr auf unsere eigenen Pläne konzentrieren, werden wir immer wieder überrascht, wenn wir nicht auch beachtet haben, was die Gegenseite beabsichtigt oder erwartet. Da es aber ein menschlicher Automatismus ist, sich eher auf die eigenen Pläne zu konzentrieren, empfiehlt es sich, sich im Vorwege einer Verhandlung dazu zu zwingen, einmal die Position und möglichen Interessen der Gegenseite aufzuschreiben.

Dazu zählt auch, was uns die Gegenseite vielleicht unterstellt oder vorwerfen könnte. Es ist nämlich ein nicht zu unterschätzender Vorteil, wenn man sich vorab mit diesen Punkten auseinandersetzt und dann sein Gegenüber zum Beispiel damit überrascht, die vermeintlichen Vorwürfe selbst zu adressieren. Der ehemalige Chef FBI Verhandler Chris Voss nennt das ein „accusation audit“. Wenn man zum Beispiel am Anfang eine Verhandlung, bevor man einen vermeintlich niedriges Angebot macht, einleitet mit „Sie werden mich jetzt für vollkommen unverschämt halten und denken, ich will nur Ihre schlechte Position ausnutzen“, bereitet man die Gegenseite nicht nur auf das niedrige Angebot vor, sondern hat auch schon den unausgesprochenen Vorwurf adressiert, was wiederum die Verhandlungsatmosphäre entspannt.

Deshalb Tipp 7: Machen Sie sich im Vorwege Gedanken über die Pläne Ihres Verhandlungspartners und bereiten Sie ein „accusation audit“ vor.

Streit und Konflikt entstehen nicht nur in Verhandlungen, sondern auch im Nachgang zu Entscheidungen – nämlich immer dann, wenn sich diese Entscheidungen letztlich als falsch herausgestellt haben. Dann werden zum Beispiel Geschäftsführer und Vorstände in Regress genommen, Gesellschafter streiten sich untereinander und das Gleiche gilt auch bei Ehepartnern und sonstigen Menschen, die durch eine Entscheidung, die einer gefällt hat, gemeinsam betroffen sind.

Insofern lohnt es im Rahmen der Streitvermeidung, sich mit der Frage zu beschäftigen, wie man zukünftig bessere Entscheidungen unter Unsicherheit fällt. Und da kommt die pre-mortem Methode ins Spiel, die von Gary Klein stammt und auch vom Nobelpreisträger Daniel Kahnemann in seinem Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“ aufgegriffen und einem noch größeren Publikum bekannt gemacht wurde.

Was ist nun diese pre-mortem Methode? Anders als bei der post-mortem Analyse, die nach einem abgeschlossenen Projekt die gemachten Fehler analysiert, wird hier vor endgültiger Entscheidung die entscheidende Frage gestellt: stellen Sie sich vor, wir sind ein oder zwei Jahre weiter. Das Projekt, das wir jetzt gerade beschließen wollen, wurde aufgesetzt und ist krachend gescheitert. Es war ein totales Desaster. Woran lag es? Was waren die maßgeblichen Gründe für das Scheitern?

Das klingt erst einmal sehr abstrakt und, sofern man mit der Methode nicht vertraut ist, dauert es ein paar Minuten, sich diesem Gedanken zu nähern. Überraschenderweise beginnen dann die Entscheidungsplaner jedoch schnell, im Brainstorming Themen zu identifizieren, an denen es gelegen haben könnte. Ich habe noch nie erlebt, dass nach dieser Übung alle Entscheidungsplaner immer noch sagten, das betreffende Projekt könne auf keinen Fall scheitern.

Was ist nun der Vorteil dieser Methode? Es ist nicht geplant, das Projekt noch zum Scheitern zu bringen. Es geht vielmehr darum, mögliche Schwachstellen noch einmal abzuklopfen, um – solange man noch die Möglichkeit hat – gegenzusteuern und das Projekt zu verbessern. Die Methode wirkt dem menschlichen Denkfehler entgegen, sich in seine eigene Idee zu „verlieben“. Sobald man von einer Idee überzeugt ist, neigen wir Menschen dazu, nicht mehr die möglichen Probleme zu sehen, sondern nur noch die Vorteile. Das wird in einer Gruppe häufig noch verstärkt (wer etwas mehr zur Macht des Group-Think wissen möchte, muss nur „Konformitätsexperiment von Asch“ googeln).

Deshalb Tipp 8: Bevor Sie endgültig eine Entscheidung fällen und umsetzen, wenden Sie die pre-mortem Methode an und fragen sich Folgendes: wenn das Projekt in einem Jahr krachend gescheitert ist, woran hat es gelegen?

Wir hatten schon über Streitvermeidung durch bessere Entscheidungsfindung im Rahmen der pre-mortem Methode (Tipp 8) gesprochen. Hier nun eine weitere praktische Hilfestellung, um sich vor zu großer Begeisterung vor einer Entscheidungsfindung zu schützen, nämlich das Erstellen und Verwenden einer Checkliste.

Klingt nicht aufregend? Vielleicht hilft es, wenn ich Ihnen sage, dass selbst die Rockband Van Halen auf die Kraft der Checklisten schwört. Was für Glamrocker gut genug ist, sollte auch im täglichen Leben cool sein. Die Geschichte der Van Halen Checkliste ist schon häufig zitiert worden, deshalb nur kurz: als Van Halen auf Tour gingen, waren auch immer massive Bühnenaufbauarbeiten notwendig. Um sicher zu gehen, dass diese Aufbauten sicher und richtig errichtet werden, gab es eine sehr umfangreiche Checkliste. Mitten in dieser Checkliste (Nr. 126) fand sich die Regel, dass die Band keine braunen M&Ms in ihrer Garderobe sehen wollten. Als der Bandleader David Lee Roth eines Tages braune M&Ms in der Schale in seiner Garderobe fand, wusste er, dass die Checkliste nicht minutiös abgearbeitet worden war. Sofort wurden die Aufbauarbeiten gestoppt und noch einmal alles von vorne überprüft. Es stellte sich tatsächlich heraus, dass die Vorgaben für die Gewichtsreglementierung ebenfalls nicht gelesen worden waren und die Bühne unter dem Gewicht der Aufbauten zusammengebrochen wäre, hätte es die Checkliste nicht gegeben.

Eine Diskussion darüber, welche Checkliste für Ihre Entscheidungsfindung die richtige ist, würde den Rahmen dieser Reihe sprengen. Sprechen Sie mich bei Fragen gern an. Wichtig ist dabei immer zu überlegen, was üblicherweise bei dem Projekt passieren kann, an das Sie sich gerade heranwagen. Die Checkliste soll dem „Das kann mir nicht passieren“ entgegenwirken. Als kleines Beispiel mag der Ehevertrag dienen. Zwar ist jedem die statistische Scheidungsrate bekannt, einen Ehevertrag schließen die meisten jedoch trotzdem nicht ab, da ihnen das ja nicht passieren kann und ihre Ehe ewig halten wird. Solange man sich darüber Gedanken gemacht hat, was in dem unwahrscheinlichen Fall passiert und man mit den Folgen leben kann, ist dagegen nichts einzuwenden. Schlecht ist es allerdings, wenn die Wahrscheinlichkeit dann doch eintritt und man feststellt, man hätte vielleicht doch besser Vorsorge getroffen.

Fragen Sie also nicht, wie wahrscheinlich es ist, dass es eintritt, sondern fragen Sie sich, wie groß der Schaden wäre, wenn es eintritt. Eine 50 %ige Wahrscheinlichkeit bei einem möglichen Schaden von EUR 10.000 hat einen deutlich niedrigen Erwartungswert als eine 1 %ige Wahrscheinlichkeit eines Schadens von EUR 100 Millionen. Falls Sie es nicht glauben, rechnen Sie es einfach mal aus. Wir Menschen unterschätzen nämlich Wahrscheinlichkeiten dramatisch. Daniel Kahneman hat unter anderem für diese Erkenntnisse den Wirtschaftsnobelpreis bekommen, nachzulesen in seinem schon zitierten Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“.

Deshalb Tipp 9: Verwenden Sie zur Entscheidungsfindung Checklisten. Was kann statistisch im Laufe eines vergleichbaren Projektes alles passieren, was sind die existenzbedrohlichen Gefahren, unabhängig von der Wahrscheinlichkeit – und haben Sie dafür Vorsorge getroffen?

Was schätzen Sie, wie groß sollte Ihr Redeanteil in einer Verhandlung sein? 80%? 50% Tatsächlich ist die Empfehlung von allen Verkaufsprofis, dass der Verkäufer nicht mehr als 20-30 % Redeanteil haben soll. Das gilt auch für Teilnehmer von Bewerbungsgesprächen und sonstigen Verhandlungssituationen. Warum? Weil derjenige, der redet, Informationen preisgibt. Und wir wollen ja mit Neugierde möglichst viele Informationen über unseren Verhandlungspartner erfahren. Deshalb ist eine der goldenen Regeln für die Verhandlungsführung, unser Gegenüber mit geschickten Fragen dazu zu veranlassen, sich uns zu öffnen.

Dazu eignen sich am besten die sogenannten offenen Fragen, die darauf abzielen, dass der Gegenüber ausführlich antwortet und nicht bloß mit „Ja“ oder „Nein“. Das sind die sogenannten „W“-Fragen, die mit „wie“ oder „was“ oder manchmal auch mit „warum“ beginnen. Wobei „warum“ nicht ungefährlich ist, weil diese Frage häufig als versteckter Angriff gewertet wird.

Geschlossene Fragen bieten sich wiederum nur dann an, wenn man sein Gegenüber zu einer ganz bestimmten Antwort bringen will („Möchten Sie gern viel Geld verdienen?“ Antwort: „Ja“). Allerdings muss man mit diesen geschlossenen Fragen vorsichtig sein, denn wir kennen alle das ungute Gefühl, wenn uns ein Verkäufer mit diesen „Ja-orientierten“ Fragen zum Verkaufsabschluss hinführen will. Aus diesem Grund schlägt der schon häufig zitierte FBI-Verhandlungsführer Chris Voss auch vor, seine Fragen so aufzubauen, dass der Gegenüber mit „Nein“ antworten kann – denn „Nein“ sagen zu können bedeutet Macht und Autonomie. Besser: „Ist es jetzt eine schlechte Zeit?“ als „Haben Sie gerade Zeit?“

Es lohnt sich deshalb, sich ein kleines Arsenal an offenen Fragen für jede Verhandlung bereit zu halten. Wenn man das Ganze dann schon auf das nächste Level bringen will, macht man sich auch die in der Verhaltenspsychologie herausgearbeitete Verlustaversion zu eigen, indem man die Frage so aufbaut, dass ein Scheitern der Verhandlung als Verlust klar wird. Wie der ebenfalls bereits schon mehrfach zitierte Daniel Kahneman in seinem Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“ belegt hat, empfinden Menschen einen drohenden Verlust doppelt so schwer wie einen materiell eigentlich gleichwertigen Gewinn.

Deshalb wirkt eine offene Frage wie zum Beispiel „Was passiert, wenn wir diese Gelegenheit zu einem Vergleich ungenutzt verstreichen lassen?“ häufig Wunder.

Deshalb Tipp 10: Bereiten Sie ein paar offene Fragen für jede Verhandlung vor, um Ihren Redeanteil auf 20-30 % zu reduzieren. Bauen Sie Ihre Fragen so auf, dass darauf mit „Nein“ geantwortet werden kann, anstatt zu versuche, den gegenüber mit „Ja“-Fragen zum gewünschten Ziel „locken“ zu wollen. Und dann achten Sie genau auf die Antworten Ihres Gegenübers. Sie können etwas lernen!

Hier noch einmal die 10 Tipps zur Streitvermeidung und Streitlösung im Schnelldurchlauf:

• Tipp 1 : Vorsicht, Lerngefahr!
  Trainieren Sie Ihre Neugierde: Reagieren Sie bei Ihrer nächsten Verhandlung auf die Position Ihres Gegenübers mit einer offenen Frage.
• Tipp 2: Üben Sie taktische Empathie: fragen Sie sich zu Beginn einer jeden Verhandlung, welche Grundbedürfnisse der Gegenüber hier im Raum stehen könnten. Verproben Sie ihre Annahmen, bis Sie merken, dass Sie das richtige Thema angesprochen haben und Ihr Gegenüber sich beruhigt hat.
• Tipp 3: Wenn Sie sich über Ihr Gegenüber ärgern und die Emotionen in Ihnen hoch kochen: denken Sie an die Kuh in der Parklücke.
• Tipp 4: Überlisten Sie die Amygdala. Atmen Sie dreimal tief ein und aus. Machen Sie Kopfrechnen. Diese gewonnenen Sekunden sind Gold wert.
• Tipp 5: Ab jetzt regelmäßig ganz bewusst in Gesprächen den Gegenüber „spiegeln“.
• Tipp 6: Wenn Sie Nein sagen, sagen Sie: Ja! Nein! Ja?
• Tipp 7: Machen Sie sich im Vorwege Gedanken über die Pläne Ihres Verhandlungspartners und bereiten Sie ein „accusation audit“ vor.
• Tipp 8: Bevor Sie endgültig eine Entscheidung fällen und umsetzen, wenden Sie die pre-mortem Methode an: wenn das Projekt in einem Jahr krachend gescheitert ist, woran hat es gelegen?
• Tipp 9: Verwenden Sie zur Entscheidungsfindung Checklisten. Was kann statistisch im Laufe eines vergleichbaren Projektes alles passieren, was sind die existenzbedrohlichen Gefahren, unabhängig von der Wahrscheinlichkeit - und haben Sie dafür Vorsorge getroffen?
• Tipp 10: Haben Sie ein paar offene Fragen für jede Verhandlung vorbereitet, um Ihren Redeanteil auf 20 – 30 % zu reduzieren. Und dann achten Sie genau auf die Antworten Ihres Gegenüber.

Ich hoffe, es war etwas Hilfreiches für Sie dabei. Wenn ich es noch weiter zusammenfassen müsste, würde ich sagen: Neugier und Empathie. Vor allem letzteres ist nicht intuitiv. Wir müssen uns dazu immer wieder bewusst aufraffen. Und weil es nicht natürlich ist, müssen wir uns gut vorbereiten.