Incentivierte Nachhaltigkeit - CSR-Ziele in der Mitarbeitervergütung

Zur glaubhaften Umsetzung einer CSR-Strategie bedarf es mehr als nur einer veröffentlichten Policy. Die als Leitbild formulierten Begriffe müssen nicht nur auf dem Papier, sondern aktiv im Unternehmen gelebt werden. Dies ist zunächst Management-Aufgabe, jedoch ist letztlich jeder einzelne im Unternehmen gefordert, die CSR-Ziele zu fördern.

Was aber tun, wenn beispielsweise Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Zielen gemessen werden, die zur CSR-Strategie in Widerspruch stehen, etwa am Ziel einer Kostensenkung durch Beauftragung eines günstigen Zulieferers im Gegensatz zu einem Zulieferer, der für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nachhaltige Beschäftigungsbedingungen ermöglicht und schonend mit der Umwelt umgeht? Die in der CSR-Strategie festgelegten Nachhaltigkeitsziele sollten sich in der Unternehmenskultur widerspiegeln. Da dies oftmals einen Change-Prozess notwendig macht, stellt sich die Frage, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Förderung der CSR-Strategie angehalten werden können. Oftmals wird gefragt, wie die Mitarbeitervergütung gestaltet sein sollte, um die CSR-Strategie zu fördern.  

Nachhaltigkeit statt Profitsteigerung in der GmbH?

Der Pflichtenkatalog für einen Geschäftsführer einer GmbH ist vor allem an der Förderung des Unternehmenszwecks ausgerichtet. Konsequenterweise ist die Geschäftsführung auf Gewinnerziehung ausgerichteter GmbHs daher grundsätzlich daran gebunden, Profit zu erwirtschaften und keine sonstigen Ziele zu verfolgen. Dabei geht es jedoch um mehr als nur kurzfristige Optimierung. Denn es kann gerade zur Förderung des Unternehmenszwecks geboten sein, Nachhaltigkeitsziele zu incentivieren und/oder in den Mittelpunkt einer langfristigen Strategie zu stellen. Eine klassische Incentivierung ist dabei eine an Nachhaltigkeit ausgerichtete Vergütungsstruktur der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Je nach Bedeutung dieses Aspekts kann sogar ein konkretes Nachhaltigkeitsziel über die Erreichung betriebswirtschaftlicher Ziele gestellt werden. Denn die Nachhaltigkeitsstrategie eines Unternehmens ist längst für den Goodwill des Unternehmens bei Kundinnen und Kunden, Finanzinvestoren und auch potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entscheidend und trägt damit zum langfristigen Unternehmenserfolg bei.

Rechtlich gibt es nur eingeschränkt eine Pflicht zur Einführung von Nachhaltigkeitszielen bei der Vergütung. Seit der Novelle des § 87 Abs. 1 S. 2 AktG können CSR-Ziele nun für die Vergütung von Vorständen börsennotierter Aktiengesellschaften sogar ausdrücklich verwendet werden. Mittelbar wirkt sich dies auch Gruppengesellschaften aus. Allerdings mehren sich die Stimmen, dass auch in einer GmbH Vergütungsstrukturen in Einklang mit den Nachhaltigkeitsprinzipien stehen sollten. Die grundsätzliche Rechtmäßigkeit der Vereinbarung von Nachhaltigkeitszielen in einer Vergütungsstruktur kann deshalb nicht mehr ernsthaft infrage gestellt werden.

Vergütungsinstrumente

Als rechtliche Instrumente kommt insbesondere im Bereich der Führungskräfte eine Zielvereinbarung in Betracht. Mögliche Ziele können sich beispielsweise auf die Einsparung von Energieverbrauch der Produkte, die Zufriedenheit der einer Führungskraft zuarbeitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder auch auf die CSR-Compliance von Zulieferern beziehen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Produktion hingegen können regelmäßig über einfachere Prämienlohnvereinbarungen motiviert werden Nachhaltigkeitsziele zu verfolgen, etwa bei der Auszahlung einer Prämie für eine Reduzierung des Materialverbrauchs. Denkbar können auch zeitliche Belohnungen oder „Sonderurlaub“ sein, etwa um sich einem sozialen Projekt zu widmen. Monetär belohnen können Arbeitgeber aber auch sinnvolle innerbetriebliche Vorschläge von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die die eigenen Prozesse im Sinne der CSR-Strategie verbessern. Es gibt weitere denkbare Modelle – entscheidend ist es jedoch, dass ausreichend Sensibilität besteht, die CSR-Strategie vergütungsbezogen zu denken.  

Rechtssichere Implementierung

• Flexibilisierungsbedarf:
  Aller Anfang ist schwer. Nach der Neueinführung von Maßnahmen zur Förderung der Nachhaltigkeit, sollte deren Wirksamkeit analysiert und das System bei Bedarf angepasst werden. Zur rechtlichen Umsetzung sind daher in aller Regel zeitlich befristete Vereinbarungen zu empfehlen. Ohne einen Betriebsrat (dazu gleich mehr) kann eine zur Erprobung des Bonussystems befristete Gesamtzusage ergehen. Dabei muss klargestellt werden, dass es sich um eine freiwillige Leistung handelt, deren Gewährung keinen Anspruch für einen Gewährungszeitraum begründet, um betriebliche Übungen auszuschließen.
• Transparenz:
  Eine Bonuszusage oder -vereinbarung muss transparent gestaltet sein. Je klarer für die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist, welches Verhalten zu welchen Anreizen führt, desto größer ist der praktische Erfolg der Maßnahme. Weniger ist oftmals mehr. Aus rechtlicher Sicht muss nachvollziehbar sein, wie Ziele gemessen werden, was bei unterjährigem Aus- und Eintritt oder bei besonderen Umständen gilt. Es lohnt sich daher ein genauer Blick, denn der Teufel kann selbst bei scheinbar einfachen Systemen im Detail stecken.
• Prozessglaubwürdigkeit:
  Der Implementierungsprozess selbst muss geplant und berechenbar sein. Gute Kommunikation (z.B. Wer spricht mit wem wann über welche Ziele? In welchem Abstand sollen Review-Gespräche stattfinden? usw.) unter Einbeziehung von Legal/HR sowie Compliance sind notwendig, damit die CSR-Ziele schnell verstanden werden und motivierend wirken. Es bedarf einer praktischen Erklärung, wie beispielsweise der Einkauf sicherstellen kann, dass die eingekaufte IT-Beratung ihrerseits nicht zu Lasten von Dritten/Umwelt etc. geht, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht vor scheinbar unlösbare Aufgaben zu stellen. Wir empfehlen, dass die CSR-Strategie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern etwa durch Online-Schulungen an lebensnahen Beispielen vermittelt wird. Der Prozess der Zielüberprüfung selbst muss ebenfalls glaubwürdig und transparent ausgestaltet sein.
• Betriebsrat:
  Besteht ein Betriebsrat, so muss neben der Zuständigkeitsfrage (Stichwort: Gruppen-/Unternehmenseinheitliche Regelung) insbesondere auch die in Vergütungsfragen zwingende Mitbestimmung (§ 87 Abs. 1 Nr. 10, 11 BetrVG) beachtet werden. Dazu gelten folgende Grundsätze: Frei ist der Arbeitgeber in der Entscheidung, welche Ziele er mit der Vergütung erreichen will – er kann also weder vom Betriebsrat gezwungen werden, CSR-Compliance durch die Vergütung zu fördern, noch kann der Betriebsrat hier ein Veto einlegen, wenn der Arbeitgeber dies einführen möchte. Dies gilt auch für die Frage, welche Positionen im Unternehmen sinnvollerweise Vergütungsanreize für die Einhaltung und Förderung von Nachhaltigkeitszielen erhalten. Auch die Kosten dieser Zusatzvergütung liegen im Ermessen des Arbeitgebers. Mitbestimmen kann der Betriebsrat hingegen die rechtliche Ausgestaltung der Vereinbarung und wie deren Erreichung gemessen wird. Oftmals wird – mit Blick auf den oben angesprochenen Flexibilisierungsbedarf – eine befristete Betriebsvereinbarung empfehlenswert. Je nach den Umständen sollte die Nachwirkung ausgeschlossen werden, um einen Anreiz für die Anpassung zu setzen.

Fazit

Die Motivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Bereich CSR hilft nicht nur, selbstgesteckte CSR-Ziele zu erreichen, sondern fördert auch die Attraktivität eines Arbeitgebers. Das CSR-Engagement des Arbeitgebers ist bereits heute oftmals ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Entscheidung von High-Potentials oder Fachkräften für einen Arbeitgeber. Richtig eingesetzt kann mit eine CSR-bezogene Vergütung einen wichtigen Beitrag leisten. CSR-Compliance kann sich daher mehrfach lohnen: Für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, für das Unternehmen sowie für die Gesellschaft.