Autor
Gregor Stächelin

Dr. Gregor Staechelin

Partner

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27. November 2020

Resilienz in der Supply Chain: Fokus Logistikprozesse

Die Unterbrechung der Lieferketten wird zurecht bereits seit vielen Jahren regelmäßig als eines der TOP 10 Risiken für den Geschäftserfolg im produzierende Gewerbe wie auch im Handel gesehen. Dafür brauchte es weder eine globale Herausforderung wie die COVID-19 Pandemie noch den anstehenden BREXIT. Dabei gilt aber, dass jede Supply-Chain nur so stark und damit widerstandsfähig gegen Störungen ist, wie ihr schwächstes Glied. Dies ist hier Anlass dafür, einen Blick auf die Logistikprozesse und die Möglichkeiten ihrer (rechtlichen) Gestaltung zu werfen, um Risiken an diesem Glied minimieren zu können. Eine breitere angelegte, nicht nur den Logistikbereich fokussierende Betrachtung findet sich unter: Die neue Nähe in der Lieferkette.

Outsourcing von Logistikleistungen

 

Logistikleistungen, insbesondere Transport, Lagerhaltung, Umschlag, Kommissionierung und Versand sind in sehr vielen Unternehmen fremdvergeben. Die Gründe hierfür sind vielfältig, das Ergebnis aber immer, dass sich das outsourcende Unternehmen von der Verfügbarkeit und dem Funktionieren der operativen Prozesse eines Dritten abhängig macht.

 

Risikoanalyse und Due Diligence des Vertragspartners

 

Ein erfolgversprechender Umgang mit diesem „eingekauften“ Risiko setzt zunächst voraus, dass das Unternehmen, welches Logistikdienstleister einsetzt, sich Klarheit darüber verschafft, welche Risiken sich hier für die eigenen unternehmerischen Aktivitäten ergeben. Das mag banal klingen, ist aber die notwendige Basis dafür, den (oder die) richtigen Logistiker auszusuchen und die identifizierten Risiken bei der Vertragsgestaltung mit diesem zu steuern. Ausschlaggebend für ein unterm Strich erfolgreiches Outsourcing ist also, dass alle Rahmenbedingungen und kritischen Erfolgsfaktoren frühzeitig im Entscheidungsprozess berücksichtigt werden. Sie werden im Zweifel bereits in die Ausschreibungsunterlagen (RFP oder Tender) einfließen müssen, um auf diese Weise dann die Anbieter und mithin den späteren Vertragspartner an diesen Faktoren messen und vergleichen zu können. Dabei kann sich das outsourcende Unternehmen regelmäßig nicht darauf verlassen, dass die gesetzlichen Regelungen (HGB) oder Branchenbedingungen (zB ADSp) es hinreichend vor Risiken schützen. Nur für wenige Branchen gibt es solche Regelungen (zB den risikobasierten Ansatz für Transporte in Kapitel 9.1 der GDP (good distribution practice) der Leitlinien der EU Kommission vom 5.11.2013 für die Pharmabranche (Amtsblatt der EU 2013/C – 343/1 ff.)). Notfallkonzepte machen lediglich die DTLB (deutsche Transport- und Lagerbedingungen, dort Ziff. 2.5), die sich aber am Markt nicht durchgesetzt haben, zum standardisierten Vertragsbestandteil.

 

Vertragsgestaltung


Das outsourcende Unternehmen wird deshalb (sinnvollerweise anwaltlich beraten) insbesondere bei der Vertragsgestaltung Vorkehrungen dafür treffen müssen, dass erhebliche Risiken bei den logistischen Prozessen entweder nicht auftreten können (zB Regelungen zur technischen Prävention), oder aber beeinfluss- und beherrschbar sind. In Anbetracht der Vielzahl der Themen und der Vielschichtigkeit der möglichen Regelungen können an dieser Stelle nur Stichworte dazu geliefert werden:

  • Vermeidung von Exklusivität: wer Leistungen exklusiv vergibt riskiert im Störungsfalle nicht auf andere Dienstleister zurückgreifen zu können, was jedenfalls im Transportbereich vermeidbar sein sollte.
  • Einkauf bzw. Sicherung von Ersatzkapazitäten: in begründeten Fällen kann es sinnvoll sein, sich vertraglich Ersatzkapazitäten zu sichern (Optionsmodell) und auf diese zurück zu greifen, wenn beim Hauptdienstleister Störungen auftreten.
  • Notfallkonzepte für die Business Continuity: der Logistiker kann verpflichtet werden, angemessene Notfallkonzepte aufzusetzen und Auffanglösungen vorzuhalten. Diese werden auf den Einzelfall zugeschnitten sein müssen, zumal die Branche sich mit brauchbaren Zertifizierungen in diesem Bereich schwertut.
  • Verpflichtung zu technischer Prävention: nachdem Logistik immer digitaler wird, kann es sinnvoll sein, vom Dienstleister zB die Bereitstellung von redundanten IT-Systemen zu verlangen.
  • Subunternehmer: da sich die Prüfung des Vertragspartners regelmäßig nur auf diesen selbst beziehen wird, kann es sinnvoll sein, den Einsatz von Subunternehmern entweder zu untersagen oder wenigstens von einem vorherigen Audit, jedenfalls einer Zustimmung des Auftraggebers abhängig zu machen.
  • Auditrechte: der Logistiker kann verpflichtet werden, ein regelmäßiges Audit durch den Auftraggeber zu zulassen. Dabei können in Ergänzung der ursprünglichen Due Diligence des Logistikers ggf. wichtige Erkenntnisse zur Risikovermeidung zu Tage kommen.
  • Steering Committee: insbesondere bei komplexen Logistikverträgen (Kontaktlogistik, Produktionslogistik, Ersatzteillogistik) hat es sich bewährt, dass ein Steering Committee gebildet wird, welches regelmäßig die Prozesse, Defizite und Abhilfemöglichkeiten analysiert und bespricht um frühzeitige Weichenstellungen zur Minimierung von Risiken und Störungen zu ermöglichen.
  • Weisungen: der Dienstleister ist darauf zu verpflichten, dass er Ansprechpartner mit umfassenden Kontaktdaten benennt (und ggf. deren Vertreter), die möglichst 24/7 für Weisungen erreichbar sind, und dem Dienstleister auf seiner Seite entsprechende Ansprechpartner mit deren umfassenden Kontaktdaten benennt, die ihrerseits kontaktiert werden können, wenn zB der Frachtführer nach § 419 HGB wegen Beförderungs- oder Ablieferungshindernissen Weisungen einzuholen hat oder andere Störungen auftreten.
  • Monitoring von KPI’s: da sich manch künftige gravierendere Störung durch das sukzessive Ansteigen von Leistungsdefiziten ankündigt, empfiehlt es sich, den Logistiker zum regelmäßigen und umfassenden Reporting seiner Leistungsqualität zu verpflichten. Typischerweise ist das Bestandteil eines Service Level Agreements (SLA) bei komplexen Logistikverträgen (ausführlicher dazu: Service Level Agreements in (Kontrakt-) Logistikverträgen). Über die üblichen KPI’s hinaus können Messlatte dabei auch Kriterien wie Flexibilität oder Reaktionsschnelligkeit bei atypischen Ereignissen sein.
  • Track & Trace: da jedes belastbare Supply Chain Risk Management System von einer brauchbaren Datenbasis lebt, können dem Dienstleister Pflichten zum Monitoring und Reporting von wesentlichen Abläufen (zB Track und Trace bei Transporten und sogenannte Schnittstellenkontrollen) auferlegt werden. Technisch ist das im Zeitalter der Digitalisierung kein Problem.
  • Pfand- und Zurückbehaltungsrechte: da Störungen der Supply-Chain auch aus dem gewollten Verhalten des Logistikers resultieren können, empfiehlt es sich aus Sicht des Auftraggebers, im Rahmen des rechtlich Möglichen gesetzliche Pfand- und Zurückbehaltungsrechte (§§ 475b, 464, 440 ff. HGB und § 273 BGB) auszuschließen oder jedenfalls zu beschränken.
  • Haftung: nicht nur zur Begrenzung monetärer Schäden bei Unterbrechung oder erheblicher Störung der Supply-Chain, sondern auch wegen deren präventiven Effekten, sind angemessene Haftungsvorschriften sinnvoll. Diese können auch eine höhere Haftung des Logistikers vorsehen, als dies das Gesetz und/oder typische Branchenbedingungen (ADSp, VBGL, Logistik AGB) tun, wobei teilweise zwingendes Recht zu beachten ist (§ 449 HGB, Art. 41 CMR).
  • Versicherung: schließlich ist zu erwägen, welche verbleibenden Risiken der Unternehmer, der Logistikleistungen in Anspruch nimmt, selbst versichert, insbesondere soweit sie nicht von der Haftung seines Vertragspartners umfasst werden (zB durch eine Güterschadens- oder Betriebsunterbrechungsversicherung).

 

Praktische Umsetzung und Kostenwahrheit


Papier ist bekanntlich geduldig, so dass es auch darauf ankommt, die vertraglichen Vorkehrungen auch zu leben. Sie können ein umfassendes Supply Chain Risk Management System nicht ersetzen, aber sinnvoll ergänzen. In der Logistikbranche ist das Sprichwort „Haftung kostet“ verbreitet. Zur Wahrheit gehört natürlich, dass auch viele der oben dargestellten vertragsgestaltenden Maßnahmen, aber auch des Vorlaufes zum Vertragsschluss (Risikoanalyse, Due Diligence, Audits etc.), Kosten verursachen. Insoweit bedarf es regelmäßig einer Abwägung zwischen Kosten einerseits und Risiken andererseits.

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