Intro: Franchisesysteme für Hotels versprechen das Blaue vom Himmel. Diese Versprechen werden nicht immer eingehalten. Der Franchisenehmer hat dann das Nachsehen, weil er sich zumeist langfristig an ein Franchisesystem gebunden hat, das womöglich nicht zu seinem Produkt passt. Das Risiko auf Seiten der Franchisegeber ist demgegenüber marginal. Aufgrund der am Umsatz orientierten Franchisegebühr ist ein Franchise selbst dann für ihn profitabel, wenn das Hotel Verluste macht.
Frage: Franchising ist mit dem Versprechen, Zugang zu einer starken Marke und damit einhergehende einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten, in der Hotelbranche allgegenwärtig. Es ist immer von einer Partnerschaft die Rede, bei der Franchisegeber und Franchisenehmer gemeinsam an einem Strang ziehen. Wie sieht die Realität aus?
Antwort: Das Idealbild einer „Partnerschaft auf Augenhöhe“ zwischen zwei selbstständigen Unternehmern wird in der Praxis oft nicht erreicht. Zwar profitiert der Franchisenehmer zweifellos von einer etablierten Marke, einem erprobten Konzept und globalen Vertriebssystemen des Franchisegebers. Die Eintrittskarte zu diesem System ist der Abschluss des vom Franchisegeber vorgegebenen Vertragswerks, das die unternehmerische Freiheit des Franchisenehmers stark einschränkt. Zudem verstoßen einzelne Regelungen in Franchiseverträgen nicht selten gegen nationales und EU Recht.
Frage: Wie ist es möglich, dass Franchiseverträge teilweise gegen geltendes Recht verstoßen und sie dennoch sehenden Auges abgeschlossen werden?
Antwort: Bei den Franchiseverträgen handelt es sich um Standardverträge, die vor allem von Franchisegebern aus den USA und Großbritannien aus der Sicht des Common Law und mit der Zielsetzung einer einheitlichen weltweiten Anwendung erstellt wurden. Auf Besonderheiten der nationalen Regelungen wird aus Gründen der Effizienz durch einheitlichen Anwendung keine Rücksicht genommen.
Frage: Und die Franchisenehmer nehmen das hin?
Antwort: In den meisten Fällen wird das rechtliche Risiko aufgrund der vermeintlichen wirtschaftlichen Vorteile des Franchisesystems hingenommen. Franchisenehmer haben vor allem den Zugang zur Marke und gegebenenfalls das Key Money – hierbei handelt es sich um einen Zuschuss, den der Franchisegeber dem Franchisenehmer dafür zahlt, dass der Franchisenehmer sein Hotel der Marke des Franchisegebers anschließt – vor Augen. Die vertraglichen Verpflichtungen, die dem Franchisenehmer dabei auferlegt werden, übersieht der Franchisenehmer in diesem Moment. Das böse Erwachen kommt, wenn sich herausstellt, dass die Marke und das Franchisesystem für das betreffende Hotel nicht passen und nicht die erhofften Vorteile bieten. Dann aber ist es zu spät und der Franchisenehmer ist mitunter für eine sehr lange Zeit – üblicherweise haben Franchiseverträge eine Laufzeit von 20 Jahren - an den Franchisegeber gebunden.
Frage: Was können die Franchisenehmer tun, um ihre Situation zu verbessern?
Antwort: Zunächst das Mindset ändern: Jedes Franchisesystem und jede Hotelmarke sind nur so gut, wie sie auch in der Praxis zur Anwendung kommen. Ich kann als Franchisegeber die tollste Marke und das beste System entwickeln, wenn ich keine Franchisenehmer finde, die die Marke nutzen, werde ich scheitern. Die Hotelbetreiber und Franchisenehmer haben die Hand auf den Hotelstandorten und damit eine große Marktmacht, der sie sich – so scheint es leider – in den Verhandlungen mit den Franchisegebern meistens nicht bewusst sind. Wenn man zudem bedenkt, dass viele Hotelmarken und die dahinter stehenden Systeme austauschbar sind und mitunter sehr vergleichbare Produkte anbieten, hat ein Franchisenehmer für einen Hotelstandort immer die Wahl zwischen mehreren Marken. Diese Verhandlungsmacht sollten die Franchisenehmer viel stärker für sich nutzbar machen und bereits im Stadium vor den Vertragsverhandlungen bei der Aushandlung der Head of Terms mehrere Franchisesysteme stärker miteinander konkurrieren lassen.
Wenn es dann an die Ausgestaltung der Franchiseverträge geht, sollten die Franchisenehmer darauf bedacht sein, dass die Franchiseverträge ausgewogen sind. Es gibt beispielsweise keinen Grund dafür, warum Kündigungsrechte oder Vertragsstrafen nur einseitig zugunsten der Franchisegeber ausgestaltet sein sollen. Auch Franchisegeber können sich vertragswidrig verhalten und hierfür sollte es entsprechende vertragliche Konsequenzen geben. Vor allem aber sollten Franchiseverträge Regelungen enthalten, die dazu führen, dass auch Franchisegeber „skin in the game“ haben. Wenn sich die wirtschaftlichen Erwartungen an ein Marke in der Praxis nicht realisieren, sollten Franchisenehmer die Möglichkeit haben, sich von einer Marke frühzeitig zu lösen. Von daher gehört eine sogenannte „Performance Termination“-Klausel in jeden Franchisevertrag und zwar ohne eine Vertragsstrafenklausel zu Gunsten des Franchisegebers. Nur dann wird man von einer echten Partnerschaft sprechen können.
