„Corporate Venture Capital“ bietet etablierten Unternehmen die Chance ihre Innovationskultur zu fördern und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Trotzdem sind die Corporate Venturing-Aktivitäten deutscher und europäischer Unternehmen im Vergleich zu den USA sehr gering – woran liegt das?
Nicht nur in den USA, sondern zunehmend auch in Deutschland und Europa, haben von internationalen Großkonzernen bis hin zum traditionellen Mittelstand nahezu alle etablierten Marktteilnehmer die Chancen und Vorteile einer frühen Investition in innovationsgetriebene, dynamische Unternehmen und Gründer erkannt. Zugleich sind – gerade im Vergleich zu den USA – die deutschen und europäischen „Corporate Venturing“-Aktivitäten noch vergleichsweise bescheiden. Doch woran liegt das? – hauptsächlich daran, dass „Corporate Venture Capital“ (CVC) für viele Marktteilnehmer nach wie vor ein eher unüberschaubares Terrain mit vielen Fallstricken darstellt. Der nachfolgende Beitrag zeigt, dass bei der richtigen strategischen Ausrichtung des Investments und der sorgfältigen Implementierung eines qualifizierten CVC-Teams in die bestehende Unternehmensstruktur das Abenteuer „Corporate Venturing“ zum Erfolg werden kann.
Der Begriff CVC beschreibt die Beteiligung von etablierten Unternehmen am Eigenkapital junger Unternehmen, zumeist gegen die Gewährung von weiterem Wachstumskapital. Das gewährte Wachstumskapital stellt dabei aus Sicht der Zielgesellschaft häufig „smart money“ dar: Regelmäßig stellt das investierende Unternehmen auf die ein oder andere Weise zusätzlich sein Know-How, seine Produktions- und Entwicklungsressourcen oder sein Vertriebsnetz zur Verfügung. Dieser Ansatz ist auch konsequent, da etablierte Unternehmen im Gegensatz zu klassischen Venture Capital-Investoren nicht nur finanzielle, sondern auch strategische Ziele verfolgen.
Strategische Ansätze und Perspektiven für CVC
Für etablierte Unternehmen ist es in Anbetracht der zunehmenden Digitalisierung sowie des stets schneller werdenden Fortschritts von Forschung und Entwicklung immer schwieriger, ihre Marktposition zu behaupten oder gar auszubauen. Insbesondere agieren viele zu risikoavers, und aufgrund ihrer Größe sowie intern vorgeschriebener Prozesse zu langsam, um mit der hohen Innovationsgeschwindigkeit Schritt zu halten. So war es bis vor Kurzem eine gänzlich übliche Praxis, erst komplett ausgereifte und über einen langen Zeitraum entwickelte Produkte auf den Markt zu bringen. Start-ups verfolgen hingegen das Ziel, möglichst früh ein minimal funktionsfähiges Produkt, das minimal viable product, herauszubringen. Dieses wird dann später in Kooperation mit Kunden und Investoren weiterentwickelt. Diese Flexibilität führt nicht nur zu einer schnelleren Fertigstellung des Endprodukts, sondern auch zur Sicherung eines zeitlichen Vorsprungs, der mit einer nicht zu unterschätzenden Marktpräsenz und -position einhergeht. Durch Investments in junge Unternehmen können etablierte Unternehmen einen günstigen Zugang zu neuen Technologien und innovativen Ideen erhalten. Zudem können auch neue Geschäftsfelder erschlossen werden. Beteiligungen an Start-ups sorgen im Idealfall auch für positive Impulse hinsichtlich der Innovations- und Unternehmenskultur im etablierten Unternehmen.
Strukturen und Umsetzung CVC im deutschen Mittelstand
Häufig ist der Ansatz zu beobachten, dass ein Team aus bestehenden Mitarbeitern des etablierten Unternehmens und/oder neu rekrutierten Mitarbeitern mit Erfahrung im Venture Capital-Bereich gebildet wird. Dieses Team, mit einem von der Unternehmensleistung gemeinsam mit dem CVC-Team erarbeiteten Investment-Fokus ausgestattet und ausreichend budgetiert, identifiziert und analysiert Beteiligungsmöglichkeiten und bereitet die Entscheidung über Investments umfassend vor.
CVC kann – je nach dem strategischen Ansatz des Unternehmens und der potenziellen Portfolio-Investments – dabei in den unterschiedlichsten Formen erfolgen und muss keineswegs stets in der klassischen Form des reinen Beteiligungserwerbs im Rahmen einer Finanzierungsrunde des Zielunternehmens erfolgen: Liegt etwa der Fokus auf besonders forschungs- bzw. wissenschaftsintensiven Investitionszielen, kommt im Rahmen sogenannter Innovation Labs ein Frühphasen-Investment in junge
Postgraduates
und Wissenschaftler, die ihr Forschungsprojekt erst kürzlich aus dem Universitäts- und Forschungsbetrieb ausgegründet haben, in Betracht. Eine Alternative bietet die frühe Kooperation mit Gründern und jungen Unternehmen im Rahmen von Inkubatoren und unternehmenseigenen Acceleratoren, bei denen das Unternehmen neben Investitionskapital auch sein Know-How und Mentoring-Leistungen als Gegenleistung für Geschäftsanteile gewährt.
Spezifische Herausforderungen von CVC
Eine besondere Herausforderung stellt die Integration der „CVC-Teams“ in bestehende Unternehmensstrukturen dar. Um den Erfolg des eigenen CVC nicht von Beginn an zu gefährden, empfiehlt es sich oftmals, die „CVC-Teams“ in eigenständige entsprechende Beteiligungsgesellschaften mit erfahrenen Investmentmanagern und einem relativ großen Entscheidungsspielraum auszugliedern. Dies trägt sowohl den Besonderheiten der Start-ups als auch der Investments in diese Rechnung. Diese Ausgliederung dient dazu, die Innovationen der Start-ups sowie deren vorgelegte Geschwindigkeit nicht frühzeitig zu bremsen. In klassischen Unternehmensstrukturen müssen für Investitionen und die Eingehung von (strategischen) Beteiligungen regelmäßig eine Vielzahl von Gremienentscheidungen auf verschiedensten Ebenen vorbereitet und eingeholt werden. Gleiches gilt für die Verwaltung der Beteiligungsunternehmen bis hin zur Zustimmung zu Entscheidungen von deren Geschäftsführung. Darüber hinaus besteht in den entsprechenden Gremien mitunter keine ausreichende Expertise im Umgang mit jungen Unternehmen und deren Besonderheiten. Die Kenntnis dieser Besonderheiten sowie eine hohe Offenheit und Flexibilität im Umgang sind jedoch gerade erforderlich, damit Start-ups die Aufnahme von etablierten Unternehmen (und somit von strategischen Partnern) in ihren Gesellschafterkreis in Erwägung ziehen. Grund hierfür ist, dass auf Seite des jungen Unternehmens und der Gründer häufig Unsicherheit besteht, ob nicht der – selbst minderheitliche – Einstieg strategischer Partner die Chancen auf einen späteren Exit oder die Gewinnung weiterer (strategischer oder anderweitiger) Investoren verringert. Um dieser Sorge entgegenzutreten, bedarf es von Anfang an klarer Kommunikation und eines Gesprächs über Exit-Strategien. Eine andere Möglichkeit der Strukturierung, die ebenfalls eine schnelle Entscheidungsfindung gewährleistet, stellt eine Angliederung des „CVC-Teams“ und der entsprechenden Entscheidungskompetenzen direkt auf oberster Management-Ebene dar.
Die Rekrutierung erfahrener Investmentmanager und die kontinuierliche Mitarbeitermotivation in „CVC-Teams“ kann ein Problem für die etablierten Unternehmen sein. In vielen etablierten Unternehmen existieren keine flexiblen Gehaltssysteme, die die Möglichkeit gewähren, ausreichende Anreize zu setzen. Viele klassische Venture Capital-Fonds beteiligen ihre Mitarbeiter jedoch an dem Erfolg der Start-ups direkt in Form des sogenannten „Carry“ monetär und motivieren auf diese Weise. Etablierte Unternehmen sollten sich frühzeitig mit dem Thema der Motivation des „CVC-Teams“ auseinandersetzen. Hierdurch kann vermieden werden, dass besonders gute Mitarbeiter zu klassischen Venture Capital-Fonds oder anderen Arbeitgebern abwandern.
Bei aller Flexibilität im Umgang mit innovativen Start-ups stellt das Einhalten bestehender Compliance-Regelungen eine besondere Herausforderung dar. Nicht nur muss die Einhaltung der gesetzlich zwingenden Vorschriften gewährleistet sein – hier seien neben den aktuell besonders relevanten Anforderungen der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) etwa die „Klassiker“ der unzulässigen Scheinselbstständigkeit und der Gewährleistung der IT-Sicherheit herausgegriffen – sondern darüber hinaus muss die zumeist umfangreiche Corporate Compliance des strategischen Investors im Beteiligungsunternehmen implementiert werden. Vor diesem Hintergrund müssen sich strategische Investoren wie auch potenzielle Beteiligungsunternehmen und deren Gründer nicht nur über die erheblichen Vorteile, sondern auch die mit CVC verbundenen Herausforderungen im Klaren sein.
Fazit
Die Entscheidung für Corporate Venture Capital sollte bereits bei der Strukturierung eines entsprechenden Teams konsequent umgesetzt werden. Zudem sollte sie mit der bewussten Abgabe von Kontrolle seitens des etablierten Unternehmens einhergehen, um eine hohe Flexibilität und Agilität in Entscheidungsprozessen zu gewährleisten. Das Gleichgewicht zwischen Risikovermeidung einerseits und Risikobereitschaft zugunsten einer dynamischen Innovationskultur andererseits zu finden, stellt im Bereich Corporate Venture Capital die eigentliche Herausforderung dar.
